1) Sendo a estratégia futuro, como explicar que a sua avaliação seja feita com base em indicadores do passado?
2) Tendo os activos intangíveis cada vez maior peso na evolução das organizações como se explica que os mesmos não apareçam em termos de objectivos estratégicos?
Inicialmente o BSC visava essencialmente a avaliação de desempenho das organizações, não só através de dados financeiros como também segundo outras perspectivas.
Tendo em conta que a estratégia é um processo subdividido em 3 fases: formulação, implementação e controlo, verifica-se que o BSC tem agora ocupado não só a fase do controlo como também as outras fases.
O BSC é um processo de melhoria contínua.
Enquanto instrumento de implementação da estratégia (Kaplan et Norton, 2001), o BSC tem como principais funções:
a) Comunicar a estratégia a toda a organização
b) Alinhar as acções com os objectivos estratégicos
c) Medir o desempenho organizacional
Perspectivas do BSC:
Financeira: Como nos vêm os accionistas?
Clientes: Como lidar com os clientes?
Processos Internos: Onde podemos ser excelentes?
Aprendizagem e Crescimento: Como podemos continuar a inovar e a criar valor?
Estas perspectivas não poderão ser vistas como uma “caixa negra”, dado que pode haver necessidade de agregar uma ou mais perspectivas complementares (Kaplan e Norton).
Assim, a metodologia do BSC visa traduzir a missão e a estratégia da organização numa combinação equilibrada de indicadores do desempenho, de forma a possibilitar a execução da estratégia e um sistema de gestão eficiente (Kaplan et Norton, 1996a; Young et O’Byrne,
2001). Este conjunto equilibrado de indicadores de desempenho inclui indicadores financeiros, que mostravam o resultado de acções do passado, e é complementado com indicadores não financeiros, em geral, de quantificação mais difícil (Young et O’Byrne,
2001), relacionados com a satisfação dos clientes, com os processos internos, e com a capacidade da organização aprender a melhorar e crescer – actividades impulsionadoras do desempenho financeiro futuro (Kaplan et Norton, 2000).
Ambos os tipos de indicadores devem ser disponibilizados pelos sistemas de informação da organização, e serem conhecidos dos empregados, a todos os níveis, pois, estas medidas derivam de um processo hierárquico, de cima para baixo, norteado pela visão, missão e estratégia, focando-se no curto e longo prazos (Kaplan et Norton, 1996b).
O BSC apresenta dois tipos de indicadores do desempenho:
a) os relacionados com os resultados (perspectiva financeira e dos clientes);
b) os que determinam os resultados (perspectiva dos processos internos, e de
aprendizagem e crescimento).
Perspectiva Financeira
A perspectiva financeira representa os objectivos a longo prazo da organização: gerar retornos superiores ao capital investido nas unidades de negócio. Os seus indicadores pretendem mostrar se a implementação e a execução da estratégia organizacional contribui para a melhoria dos resultados. Em geral, são três os objectivos financeiros que guia m a estratégia e estão relacionados com a rendibilidade do capital utilizado e os resultados da exploração:
a) Crescimento e diversificação do volume de negócios;
b) Redução de custos: melhoria da produtividade;
c) Estratégia de utilização dos activos e do investimento.
Perspectiva dos clientes
“Como lidar com os clientes?”
Nesta perspectiva do BSC, as empresas identificam os segmentos de clientes e mercado nos quais desejam competir. Esses segmentos representam as fontes que irão produzir a componente receita dos objectivos financeiros da empresa.
A importância da perspectiva dos clientes deriva do facto de a organização só conseguir alcançar bons resultados financeiros se os clientes estiverem satisfeitos.
Perspectiva dos processos internos
“Onde podemos ser excelentes?”
O desempenho excelente do ponto de vista do cliente decorre de processos, decisões e acções em todo o âmbito da organização. Os gestores devem concentrar-se nessas operações internas críticas que os capacitam a satisfazer as necessidades dos clientes e a realizar os objectivos dos accionistas.
Perspectiva da aprendizagem e crescimento
“Como podemos continuar a inovar e a criar valor?”
Os objectivos desta perspectiva oferecem a infra-estrutura que possibilita a consecução de objectivos ambiciosos nas outras três perspectivas. O BSC enfatiza a importância de investir no futuro e não apenas em áreas tradicionais de investimento, como novos equipamentos e investigação e desenvolvimento de novos produtos.
Componentes das perspectivas do BSC
Cada perspectiva do BSC inclui objectivos, indicadores, metas, e acções a desenvolver,
necessárias para o cumprimento dos objectivos estratégicos (Kaplan et Norton, 1993):
a) Objectivos (estratégicos): são a tradução quantitativa e qualitativa da estratégia da organização, tomando como referência as quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos, aprendizagem e crescimento. Os objectivos estão organizados em mapas estratégicos estabelecendo entre si relações de causa e efeito. Estes mapas auxiliam todos os indivíduos da organização a entenderem a estratégia, e em como transformar activos intangíveis em resultados tangíveis (Kaplan et Norton, 2000,
2004).
b) Indicadores (chave de desempenho): Informam como é medido e acompanhado o sucesso de cada objectivo (Kaplan et Norton, 1996). Um bom balanceamento dos
16 indicadores de desempenho deve ser uma combinação adequada de resultados
(indicadores de ocorrências) com impulsionadores do desempenho (indicadores de tendências) ajustados à estratégia da organização. Os indicadores de ocorrência mostram o desempenho de acções passadas, enquanto os indicadores de tendência indicam os prováveis resultados futuros.
c) Metas (marcos ao longo do tempo): Trata-se do nível de desempenho esperado ou a taxa de melhoria requerida para cada indicador. As metas podem ser alteradas ao longo do tempo, permitindo uma evolução do desempenho ligado aos objectivos estratégicos, sem, contudo, ser necessário alterar estes últimos (Kaplan et Norton,2004).
d) Acções (a desenvolver): São planos de acção e projectos associados às metas fixadas ao longo do tempo, que deve m ser implementados com o fim de as viabilizar. São “acções de intervenção” para garantir que as metas sejam alcançadas.
BSC como sistema de gestão estratégica
Kaplan et Norton (1996a, 1996b) apresentaram o BSC como um novo sistema de gestão estratégica, o qual permitia, não só comunicar a estratégia, mas também geri- la. Para isso introduziram quatro novos processos: explicação da visão, comunicação da estratégia, planeamento do negócio, e aprendizagem estratégica. Estes processos ajudavam as 19 organizações a atingirem os objectivos de longo prazo ligando-os com as acções de curto prazo. A explicação da visão auxiliava os gestores a desenvolverem consensos em torno da estratégia da organização, expressando-a em termos que orientavam a acção ao nível local.
Mapas estratégicos
Os mapas estratégicos fornecem uma representação visual das relações de causa e efeito entre os componentes da estratégia de uma organização (Kaplan et Norton, 2004). É através desta cadeia de relações de causa e efeito que os melhoramentos específicos de uma acção criam os resultados desejados.
Proporciona uma linguagem simples e de fácil entendimento para todos, procurando descrever a visão de futuro da organização, permitindo que os colaboradores dessa organização lidem com a incerteza.
Assim, o mapa estratégico é um forte instrumento de comunicação, pois, é simples e integrador, e obriga a centrar a mensagem no fundamental.
Os mapas estratégicos ajudam a organização a visualizar as suas estratégias de maneira coesa, integrada e sistemática. A estratégia implica movimento da organização da sua actual posição para outra no futuro, desejável mas incerta
Críticas ao Balanced Scorecard
A concentração nos accionistas ignorava o crescente reconhecimento de outras partes interessadas e a sua influência
O BSC sublinha a importância do negócio para outras partes interessadas, como os clientes e os empregados. Mas foca-se nestes grupos de partes interessadas apenas pela influência que eles detinham para a prossecução dos objectivos da organização.
