Glossário de BSC

Visão: Descrição do que a empresa se quer tornar no futuro, isto é, traduz as aspirações de longo prazo da organização e tem um papel central na formulação da estratégia. As organizações com sucesso são aquelas que se comprometem a cumprir a visão. Quando alcançada a visão definida anteriormente, esta deverá ser reformulada. Na sua formulação deve-se ter em conta que:
– Deve ser concisa;
– Não tem necessariamente horizonte temporal definido;
– Não especifica a forma de atingir as aspirações;
– Deve servir de inspiração e motivação a todos os seus membros;
– Geralmente é amplamente divulgada interna e externamente.

Missão: Expressão do propósito da organização, marca o código de comportamento de todos os membros e legitima a função da organização na sociedade. Traduz os ideais e orientações globais da empresa para o futuro e a missão dos subgrupos/ segmentos tem de estar de acordo com a missão global da empresa. A missão deve:
– Ser simples e clara;
– Reflectir a organização;
– Ser tida em linha de conta para toda a tomada de decisão;
– Ser fácil de entender e de comunicar;
– Responder às questões: O quê? Para quem? Como?;

Valores: Princípios que perduram no tempo e que guiam a organização.
Representam crenças incutidas na organização e que podem ser visíveis no dia-a-dia da organização através do comportamento dos colaboradores.

Estratégia vs Estratégias: A Estratégia no singular consiste no processo que integra a análise, formulação, implementação e controlo visto preferencialmente em círculo de forma a permitir detectar mudanças que justifiquem a reformulação da estratégia. Estratégias no plural consistem nas alternativas ou caminhos com que a empresa se depara e sobre os quais deve optar.

Estratégia de Negócio / Business Strategy: Definição da forma de competir num determinado negócio (binómio produto/mercado) de modo a atingir vantagem competitiva face aos seus concorrentes.

Indicadores de desempenho: instrumentos de medida da evolução/concretização dos objectivos estratégicos

Targets ou metas: Valores que deverão ser atingidos nos indicadores de desempenho.

Iniciativas: Medidas/planos de acção para atingir os targets ou as metas propostos.

Mapa estratégico: Representação visual num Balanced Scorecard dos objectivos críticos da empresa e das relações de causa-efeito entre eles, impulsionando o desempenho da organização. Deve ser lido de “baixo para cima” e na sua versão mais comum (i.e. empresas com fins lucrativos) mostra como os colaboradores precisam de determinados conhecimentos e competências (perspectiva de Aprendizagem e Conhecimento) para inovar e desenvolver as eficiências estratégicas certas (perspectiva dos Processos Internos), a fim de criar valor para os clientes (perspectiva de Cliente), que por último resultará no aumento do valor para os accionistas (perspectiva Financeira).

Fonte: Material de Estratégia I da Professora Ana Simaens; Desenvolvido pela equipa de Estratégia e Siad.

Balanced Socrecard

O BSC quando apareceu pretendia dar respostas a duas questões pertinentes, a saber:

1) Sendo a estratégia futuro, como explicar que a sua avaliação seja feita com base em indicadores do passado?

2) Tendo os activos intangíveis cada vez maior peso na evolução das organizações como se explica que os mesmos não apareçam em termos de objectivos estratégicos?

Inicialmente o BSC visava essencialmente a avaliação de desempenho das organizações, não só através de dados financeiros como também segundo outras perspectivas.

Tendo em conta que a estratégia é um processo subdividido em 3 fases: formulação, implementação e controlo, verifica-se que o BSC tem agora ocupado não só a fase do controlo como também as outras fases.

O BSC é um processo de melhoria contínua.

Enquanto instrumento de implementação da estratégia (Kaplan et Norton, 2001), o BSC tem como principais funções:
a) Comunicar a estratégia a toda a organização
b) Alinhar as acções com os objectivos estratégicos
c) Medir o desempenho organizacional

Perspectivas do BSC:
Financeira: Como nos vêm os accionistas?
Clientes: Como lidar com os clientes?
Processos Internos: Onde podemos ser excelentes?
Aprendizagem e Crescimento: Como podemos continuar a inovar e a criar valor?

Estas perspectivas não poderão ser vistas como uma “caixa negra”, dado que pode haver necessidade de agregar uma ou mais perspectivas complementares (Kaplan e Norton).
Assim, a metodologia do BSC visa traduzir a missão e a estratégia da organização numa combinação equilibrada de indicadores do desempenho, de forma a possibilitar a execução da estratégia e um sistema de gestão eficiente (Kaplan et Norton, 1996a; Young et O’Byrne,
2001). Este conjunto equilibrado de indicadores de desempenho inclui indicadores financeiros, que mostravam o resultado de acções do passado, e é complementado com indicadores não financeiros, em geral, de quantificação mais difícil (Young et O’Byrne,
2001), relacionados com a satisfação dos clientes, com os processos internos, e com a capacidade da organização aprender a melhorar e crescer – actividades impulsionadoras do desempenho financeiro futuro (Kaplan et Norton, 2000).

Ambos os tipos de indicadores devem ser disponibilizados pelos sistemas de informação da organização, e serem conhecidos dos empregados, a todos os níveis, pois, estas medidas derivam de um processo hierárquico, de cima para baixo, norteado pela visão, missão e estratégia, focando-se no curto e longo prazos (Kaplan et Norton, 1996b).

O BSC apresenta dois tipos de indicadores do desempenho:
a) os relacionados com os resultados (perspectiva financeira e dos clientes);
b) os que determinam os resultados (perspectiva dos processos internos, e de
aprendizagem e crescimento).

Perspectiva Financeira
A perspectiva financeira representa os objectivos a longo prazo da organização: gerar retornos superiores ao capital investido nas unidades de negócio. Os seus indicadores pretendem mostrar se a implementação e a execução da estratégia organizacional contribui para a melhoria dos resultados. Em geral, são três os objectivos financeiros que guia m a estratégia e estão relacionados com a rendibilidade do capital utilizado e os resultados da exploração:
a) Crescimento e diversificação do volume de negócios;
b) Redução de custos: melhoria da produtividade;
c) Estratégia de utilização dos activos e do investimento.

Perspectiva dos clientes
“Como lidar com os clientes?”
Nesta perspectiva do BSC, as empresas identificam os segmentos de clientes e mercado nos quais desejam competir. Esses segmentos representam as fontes que irão produzir a componente receita dos objectivos financeiros da empresa.
A importância da perspectiva dos clientes deriva do facto de a organização só conseguir alcançar bons resultados financeiros se os clientes estiverem satisfeitos.


Perspectiva dos processos internos
“Onde podemos ser excelentes?”
O desempenho excelente do ponto de vista do cliente decorre de processos, decisões e acções em todo o âmbito da organização. Os gestores devem concentrar-se nessas operações internas críticas que os capacitam a satisfazer as necessidades dos clientes e a realizar os objectivos dos accionistas.

Perspectiva da aprendizagem e crescimento
“Como podemos continuar a inovar e a criar valor?”
Os objectivos desta perspectiva oferecem a infra-estrutura que possibilita a consecução de objectivos ambiciosos nas outras três perspectivas. O BSC enfatiza a importância de investir no futuro e não apenas em áreas tradicionais de investimento, como novos equipamentos e investigação e desenvolvimento de novos produtos.

Componentes das perspectivas do BSC

Cada perspectiva do BSC inclui objectivos, indicadores, metas, e acções a desenvolver,
necessárias para o cumprimento dos objectivos estratégicos (Kaplan et Norton, 1993):

a) Objectivos (estratégicos): são a tradução quantitativa e qualitativa da estratégia da organização, tomando como referência as quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos, aprendizagem e crescimento. Os objectivos estão organizados em mapas estratégicos estabelecendo entre si relações de causa e efeito. Estes mapas auxiliam todos os indivíduos da organização a entenderem a estratégia, e em como transformar activos intangíveis em resultados tangíveis (Kaplan et Norton, 2000,
2004).

b) Indicadores (chave de desempenho): Informam como é medido e acompanhado o sucesso de cada objectivo (Kaplan et Norton, 1996). Um bom balanceamento dos
16 indicadores de desempenho deve ser uma combinação adequada de resultados
(indicadores de ocorrências) com impulsionadores do desempenho (indicadores de tendências) ajustados à estratégia da organização. Os indicadores de ocorrência mostram o desempenho de acções passadas, enquanto os indicadores de tendência indicam os prováveis resultados futuros.

c) Metas (marcos ao longo do tempo): Trata-se do nível de desempenho esperado ou a taxa de melhoria requerida para cada indicador. As metas podem ser alteradas ao longo do tempo, permitindo uma evolução do desempenho ligado aos objectivos estratégicos, sem, contudo, ser necessário alterar estes últimos (Kaplan et Norton,2004).

d) Acções (a desenvolver): São planos de acção e projectos associados às metas fixadas ao longo do tempo, que deve m ser implementados com o fim de as viabilizar. São “acções de intervenção” para garantir que as metas sejam alcançadas.

BSC como sistema de gestão estratégica

Kaplan et Norton (1996a, 1996b) apresentaram o BSC como um novo sistema de gestão estratégica, o qual permitia, não só comunicar a estratégia, mas também geri- la. Para isso introduziram quatro novos processos: explicação da visão, comunicação da estratégia, planeamento do negócio, e aprendizagem estratégica. Estes processos ajudavam as 19 organizações a atingirem os objectivos de longo prazo ligando-os com as acções de curto prazo. A explicação da visão auxiliava os gestores a desenvolverem consensos em torno da estratégia da organização, expressando-a em termos que orientavam a acção ao nível local.

Mapas estratégicos

Os mapas estratégicos fornecem uma representação visual das relações de causa e efeito entre os componentes da estratégia de uma organização (Kaplan et Norton, 2004). É através desta cadeia de relações de causa e efeito que os melhoramentos específicos de uma acção criam os resultados desejados.

Proporciona uma linguagem simples e de fácil entendimento para todos, procurando descrever a visão de futuro da organização, permitindo que os colaboradores dessa organização lidem com a incerteza.

Assim, o mapa estratégico é um forte instrumento de comunicação, pois, é simples e integrador, e obriga a centrar a mensagem no fundamental.

Os mapas estratégicos ajudam a organização a visualizar as suas estratégias de maneira coesa, integrada e sistemática. A estratégia implica movimento da organização da sua actual posição para outra no futuro, desejável mas incerta


Críticas ao Balanced Scorecard
A concentração nos accionistas ignorava o crescente reconhecimento de outras partes interessadas e a sua influência

O BSC sublinha a importância do negócio para outras partes interessadas, como os clientes e os empregados. Mas foca-se nestes grupos de partes interessadas apenas pela influência que eles detinham para a prossecução dos objectivos da organização.

Formulação da Estratégia

Formulação da estratégia consiste na execução de cinco tarefas que estão interligadas.

1- Desenvolver a visão estratégica e missão;
2- Definição de objectivos (financeiros e estratégicos);
3- Definição da estratégia para atingir os objectivos;
4- Implementação e execução da Estratégia;
5- Avaliação da performance, monitorização de novos desenvolvimentos e iniciação de ajustamentos correctivos.


1- Desenvolver a visão estratégica e missão
Trata se de olhar para o que a empresa é no presente, e tentar perceber onde a empresa deve chegar, que espécie de empresa estamos a tentar construir, o que deve parecer o futuro da empresa, se a empresa deve mudar algumas capacidades e como as deve mudar nos próximos 5 a 10 anos.

O que a empresa está disposta a fazer pelos seus clientes determina a missão da empresa. Esta traduz os ideais e orientações globais da empresa para o futuro e define o padrão de comportamentos dos seus membros.
É imperativo para a empresa conhecer as necessidades que os seus clientes têm hoje e as que vão ter amanhã. Consequentemente os gestores têm de saber se vai ser necessário mudar ou como mudar o negócio para responder a estas necessidades, de forma a que a empresa possa crescer e prosperar.

A missão deve responder às seguintes questões:
O que faz a empresa?
Para quem o faz?
Como o faz?


A visão estratégica corresponde ao que a empresa se pretende tornar no longo prazo, ao conjunto de aspirações para o futuro, mas não determina a forma de as alcançar. É um mapa que guia o futuro da empresa, indicando-lhe a direcção a seguir.

2- definição de objectivos
O objectivo de definir objectivos é converter a visão estratégica e a missão em alvos específicos de desempenho, ou seja, em algo mensurável.

Ajuda a detectar eventuais melhorias que se possam introduzir para aumentar o desempenho.
Cada departamento da empresa necessita de ter uma meta a atingir, esta meta deve ser quantificada e realista, de modo a contribuir para a realização dos objectivos globais da empresa.
Segundo a perspectiva da empresa há dois tipos distintos de objectivos a atingir financeiros e estratégicos.

Os objectivos financeiros estão relacionados com o crescimento dos lucros, com um retorno do investimento aceitável, bons cash-flows, entre outros.
Os objectivos estratégicos estão relacionados com conquistar mais quota de mercado, alcançar ou se possível ultrapassar os principais concorrentes em questões de qualidade do produto ou do serviço ao cliente, ou inovação nos produtos, ter custos mais baixos que os concorrentes, impulsionar a reputação da empresa junto dos consumidores, ser a empresa com a tecnologia mais avançada, ou seja, alcançar vantagem competitiva e capturar oportunidades atractivas de crescimento.

Ainda podemos distinguir os objectivos de curto prazo que focam a sua atenção nas melhorias imediatas do desempenho e nos resultados.
Os objectivos de longo prazo ajudam os gerentes a considerar o que fazer agora para pôr a empresa em posição de alcançar a performance desejada no longo prazo.

3- Definição da estratégia para atingir os objectivos

A estratégia da organização consiste nas acções e iniciativas levadas a cabos nas diferentes áreas da organização que permitem à empresa alcançar o desempenho desejado.
Os objectivos são os fins e a estratégia são os meios para atingir aqueles fins.
A estratégia deve ser proactiva (intencional, pretendida) e reactiva adaptável, ie, uma combinação de acções planeadas com acções levadas a cabo no momento em que se rapara que algo necessita de ser adaptado.

4- Implementação e execução da Estratégia

O que deve ser feito para implementar e executar a estratégia eficientemente, de modo a produzir bons resultados. O processo de implementar e executar uma estratégia deve ser gerido de perto incluindo alguns dos seguintes aspectos:

• 
  
  Edificar capacidades organizacionais que permitam executar uma estratégia com sucesso.


• 
  
  Desenvolver o orçamento necessário para suportar as actividades criticas para o sucesso da estratégia.


• Estabelecer políticas e operações processuais que suportem a estratégia.
  


• Motivar as pessoas de modo a induzi-las a atingir os objectivos propostos.
  


• Criar a cultura e o clima organizacional que permitam o sucesso da implementação e execução da estratégia.


• Instituir as melhores praticas e programas para uma melhoria continua.
  
  

Quanto mais os métodos de implementação se adequarem aos requisitos da estratégia, melhor será a execução e os resultados alcançados. O encaixe mais importante é entre a estratégia e as capacidades organizacionais, entre a estratégia e a estrutura de recompensas, entre a estratégia e o sistema de suporte interno, entre a estratégia e a cultura organizacional.
A adequação entre o modo como a organização actua internamente e o que é preciso realizar para o sucesso da estratégia, contribui para a união da organização.
A implementação da estratégia é a fase mais complicada e a que consome mais tempo.

5- Avaliação da performance, monitorização de novos desenvolvimentos e iniciação de ajustamentos correctivos

É sempre necessário avaliar a performance e o progresso da organização.
A performance acima ou abaixo do esperado e as circunstancias externas levam a que seja necessário introduzir acções correctivas e ajustamentos. A direcção de longo de prazo pode necessitar de ser alterada ou redefinida. Por causa da mudança na direcção de longo prazo, a estratégia pode ter de ser modificada, bem como devido à definição de novos objectivos, devido ao mau desempenho de alguns elementos, devido a mudanças no mercado ou nas preferências dos consumidores.
Assim a fase 1 e 2 devem ser revistas quando necessário, a fase 3 e 4 devem melhoradas /mudadas conforme necessário e na fase 5 deve-se reciclar as tarefas 1,2,3 ou 4 conforme necessário.

O conceito de estratégia

O conceito de estratégia é multidimensional e situacional, o que faz com que haja várias definições.

Convergências
Todas as definições assentam na inseparabilidade entre a organização e o meio envolvente, e na importância das decisões estratégicas para o futuro da organização.

Divergências
Alguns autores separam a definição dos objectivos e a formulação estratégica. Sendo a estratégia a ligação entre fins e objectivos, politicas funcionais e planos operacionais. Neste sentido a estratégia compreende a escolha dos meios e a articulação dos recursos para atingir os objectivos.
Outros autores consideram os objectivos inseparáveis da definição de políticas e das acções para atingi-los. Assim a estratégia é a determinação dos objectivos de longo prazo, das políticas e acções para os atingir e a correspondente afectação de recursos.

A perspectiva mais pertinente é a que considera que a estratégia diz respeito ao futuro da empresa e que pensa nos processos de definição dos objectivos, dos meios e formas de os atingir como um conjunto de processos integrados e coerentes.

A formação da estratégia
A forma como as estratégias surgem e se implementam é o resultado da conjugação de factores externos (meio envolvente) e de condições internas (dimensão, capacidade materiais e humanas da organização).

1. A formação da estratégia como um processo racional e formal através de uma série de etapas sequenciais, racionais e analíticas, e que assenta em critérios objectivos baseados na racionalidade económica. A base desta formação é o plano, a estrutura através da qual o processo se formaliza, o instrumento que torna a estratégia explicita.
O plano estratégico ajuda os gestores a identificarem as oportunidades e ameaças e a avaliarem as forças que devem ser potenciadas e as fraquezas que devem ser corrigidas. O plano também ajuda os trabalhadores a deixarem para trás os seus objectivos individuais que podem ser divergentes e a adoptarem os objectivos da organização.
As estratégias possíveis surgem através do confronto objectivo entre o meio envolvente e os recursos e as capacidades internas da organização. Os sistemas de valores auxiliam a escolha das várias alternativas possíveis.

2. A formação da estratégia como um processo negociado
Outros autores consideram que só as pessoas têm objectivos sendo que a formação da estratégia resulta da negociação entre os grupos sociais internos da organização. O plano aqui é um instrumento auxiliar.
Os sistemas de valores internos e externos são determinantes na definição da estratégia, as condições do meio envolvente, os recursos e as capacidades internas auxiliam a escolha final.

3. A formação da estratégia como um processo em construção permanente
Em certas organizações ou em determinados contextos de alterações profundas do meio envolvente, a estratégia não se desenvolve através de processos claros e pode não estar explícita. Nestes casos a estratégia vai-se formando ao longo do tempo através da aprendizagem sobre a envolvente, as capacidades internas da organização e forma de as articular de modo adequado. As acções que vão sendo realizadas convergem de modo a configurar uma estratégia.
Esta perspectiva desenvolveu-se com a noção de “incrementalismo lógico “ que nos diz que devemos proceder com flexibilidade e experimentalidade, partindo de conceitos vastos para acções específicas, estas devem ser realizadas o mais tarde possível para reduzir a incerteza e beneficiar da melhor informação possível.


Estas três abordagens não se devem considerar como mutuamente exclusivas, na pratica a formação da estratégia pode incluir os três processos.

Diversos sentidos para o conceito de estratégia

Estratégias planeadas - quando a estratégia é um meio de configurar uma relação futura entre a empresa e o meio envolvente, através de planos capazes de antecipar a mudança e que permitem responder aos desafios do meio envolvente. Assim a estratégia é a determinação dos objectivos básicos de longo prazo.

Estratégias realizadas - quando a estratégia é entendida como a relação entre a empresa e o meio envolvente, i.e., a posição que a empresa adquiriu como resultado de acções passadas (posição estratégica). Neste sentido a estratégia é um padrão de comportamento deduzido de acções passadas que exprimem a actual relação entre a empresa e o meio envolvente.

Estratégias planeadas e estratégias realizadas - são duas formas complementares. Por um lado a perspectiva histórica ajuda-nos a entender os caminhos efectivamente percorridos, mas o entendimento do passado não é suficiente para perspectivar o futuro.
Certas estratégias planeadas não chegam a ser ou são só parcialmente implementadas e certas decisões organizacionais não resultam de um plano.

Estratégias deliberadas - são as que se realizam tal como foram explicitamente planeadas, através de um processo controlado. Centram-se no controlo e direcção da empresa.

Estratégias emergentes - são padrões de acções consistentes realizadas sem que tenha havido uma intenção prévia, ou quando essa intenção conduzia para outra direcção.
Estão ligadas à noção de aprendizagem.

Estratégias puramente deliberadas ou emergentes são casos extremos, entre os quais se situam as estratégias correntemente realizadas.

Estratégias explicitas vs estratégias implícitas
Em muitas empresas a formação e o desenvolvimento da estratégia não estão ligados ao planeamento formal mas ao pensamento estratégico ou à tomada de decisões que respondem efectivamente a oportunidades e problemas. Assim a estratégia está assim ligada ao vigor empresarial dos chefes e aparece sem planeamento.
Esta situação é comum nas pequenas e médias empresas, conduzidas por chefes carismáticos, que se baseiam na experiência e no conhecimento da organização e do meio envolvente para reagir às alterações ou mesmo antecipa-las.

A falta de explicitação não implica ausência de estratégia.